1. Teil: KPI – Key Performance Indicators strategischer Ansatz oder Mittel zum Zweck?

KPI – Key Performance Indicators –
ein strategischer Ansatz oder nur Mittel zum Zweck?

Produktmanager und Produktverantwortliche setzen sich täglich mit einer Reihe von Herausforderungen auseinander: Das nächste Requirement, der wichtigste Kunde und seine Anforderungen, die Entwicklung liegt hinter dem Zeitplan, der Vertrieb und Marketing brauchen Informationen, der Chef sitzt im Nacken und will eine Begründung warum seine Produktidee nicht umgesetzt wird, …

Eine Vielzahl von taktischen und operativen Maßnahmen regelt den Tagesablauf von vielen Produktmanagern. Am Ende eines Tages können Produktmanager und Produktmarketingmanager sich die Frage: „Was habe ich heute getan, um mein Produkt erfolgreicher zu machen?“ nicht wirklich beantworten.

Erschreckend ist die Tatsache, dass die meisten Produktmanager die wesentlichen KPI bzw. KPIs, also Key Performance Indicators, für das Produkt nicht definiert haben bzw. nicht verstehen, diese nicht messen, ganz zu schweigen von Maßnahmeplänen, die eingeleitet werden müssen, wenn Ziele verfehlt werden.

KPIs dienen mehr als nur der Kontrolle, sie müssen die Unternehmens- und Produktstrategie wieder spiegeln. Zusammenhänge und Abweichungen müssen analysiert und verstanden werden. Wie man dabei vorgehen kann, welche KPIs zu welchem Zeitpunkt an Relevanz gewinnen, wo die Daten erfasst werden und einige Praxisbeispiele, soll diese Reihe von Artikeln zum Thema KPI näher beleuchten.

Um die Grundlagen, den strategischen Ansatz, die operative Umsetzung sowie die Stolpersteine bei der Analyse zu vermitteln, werden folgende Themenbereiche betrachtet:

  1. Warum KPI für Produktmanagement strategisch wichtig sind
  2. KPI Grundlagen: Was ist bei der Definition von KPIs zu beachten
    • Ziele, Vergleichswerte, Kategorisierung
    • Externe Kennzahlen und Operative Kennzahlen
    • Datenerhebung, Messung und Dashboards
  3. Finanzkennzahlen und Unternehmenskennzahlen – KPI Beispiele und Erläuterungen
  4. Vertriebskennzahlen – KPI Beispiele und Erläuterungen
  5. Marktkennzahlen – KPI Beispiele und Erläuterungen
  6. Marketingkennzahlen – KPI Beispiele und Erläuterungen
  7. Produktkennzahlen – KPI Beispiele und Erläuterungen

Wenn Dir die Artikel gefallen, Du Fragen hast oder etwas ergänzen möchtest, freue ich mich auf Feedback.

Warum KPIs strategisch wichtig sind

Beantworte die folgenden Fragen, bevor Du diesen Artikel liest:

  1. Willst Du (professioneller) Leader Deines Produktes sein?
  2. Wie hoch ist die Produktprofitabilität Deines Produktes?
  3. Wie hat die sich Profitabilität in den letzten 6 Monaten entwickelt?
  4. Welche KPIs entwickeln sich nicht nach Deiner Planung?

Du hast die erste Frage mit ja beantwortet, kannst aber zu einer der folgenden Fragen keine oder nur ungenaue Antworten geben?

Das ist nicht gut! Du bist allerdings nicht der einzige, dem es so geht!

Nach meiner Praxiserfahrung haben nahezu 90% der Produktmanager den Anspruch Leader des Produktes zu sein und beantworten die erste Frage mit ja. Ausnahme sind hier technische Produktmanager, die schwerpunktmäßig Spezifikationen schreiben und einen „Business“-Kollegen im Produktmanagement haben. Im gleichen Atemzug können von den 90%, die die erste Frage mit Ja beantworten, mehr als die Hälfte die Folgefragen gar nicht oder nur bedingt und nur ca. 25% relativ genau oder exakt beantworten.

Der ersten Gruppe stelle ich anschließend immer die folgende Frage: „Wenn heute ein erfolgreicher Geschäftsführer ein neues attraktiv klingendes Angebot eines anderen – ihm bisher unbekannten – Unternehmens erhält, worüber glaubt Ihr informiert er sich als Erstes?“

Es sind die Unternehmenskennzahlen! Wie ist die Profitabilität, der Umsatz, die Marge, im Vergleich zum Markt, wie haben sich die Kennzahlen in den letzten Jahren entwickelt, neben anderen Aspekten wie Innovation, Markenbekanntheit, Verantwortungsbereich, Größe und vielleicht auch Gehalt.

Ein Geschäftsführer wird sich nicht blind auf eine neue Herausforderung einlassen, ohne in etwa zu wissen, wie die Rahmenbedingungen sind. Es macht einen Unterschied, ein über mehrere Jahre hochprofitables Unternehmen zum nächsten Gipfel zu führen, als in ein Unternehmen einzusteigen, welches seit Jahren nur Verluste schreibt und kurz vor der Insolvenz steht.

Gute Vertriebsmanager agieren ähnlich, sie kennen Ihre aktuellen Umsatzzahlen sehr genau und wissen, welche Ergebnisse zu erwarten sind, zumindest sollten sie das.

Warum kennen gute Produktmanager so wenige Kennzahlen Ihres Produktes? Ein unverständliches Phänomen, denn sie sollen - der abgedroschenen Phrase nach- als „Der Geschäftsführer ihres Produktes“ agieren. Alle, die schon ein wenig länger die Rolle eines Produktmanagers innehaben, wissen, dass sie in der Praxis häufig nicht „der Geschäftsführer“ sind, denn „sie treffen schließlich nicht die endgültige Entscheidung“. Das ist korrekt, aber auch Geschäftsführer treffen nicht jede Entscheidung selbst.
Wenn Sie Entscheidungen treffen basieren diese im Idealfall auf Fakten basierenden Informationen und soliden Entscheidungsgrundlagen. Gleichzeitig sollten sich Produktmanager sehr genau überlegen, „warum sie nicht die endgültige Entscheidungskompetenz für Ihr Produkt haben“.
Wahrscheinlich weil ihnen keiner diese Kompetenz zutraut. Ist das ein Wunder?

Wenn der Produktmanager nicht einmal mit den wichtigsten Kennzahlen oder der Profitabilität seines Produktes vertraut ist? Leader des eigenen Produktes zu sein bedeutet, dass Kollegen und Mitarbeiter folgen. Dies werden sie tun, sofern sie eine strategische Richtung und die Werthaltigkeit der Strategie erkennen – dies schließt auch die Geschäftsführung mit ein.

Produktmanager, die professionelle Leader Ihres Produktes sind, kennen den aktuellen Status der wichtigsten KPIs, können diese analysieren und erklären wie sie die aktuelle Strategie unterstützen.

Daher ist es wichtig, zuerst die Strategie des eigenen Produktes festzulegen. Dieses kann im Produktmanagement Seminar "Strategisches Produktmanagement", an Hand des Vorgehens nach dem Open Product Management Workflow™, erlernt werden.

Produktmanagement Seminare Strategisches Produktmanagment Technisches Produktmanagement Erfolgreiches Go-to-Market, Produktmarketing

Fragen, die sich Produktmanager für die Identifikation der relevanten Key Performance Indicators (neben vielen anderen) beantworten sollen:

  • Was ist das übergeordnete Ziel für mein Produkt in den nächsten 6, 12, 24 Monaten?
  • Soll zuerst eine große User-Community aufgebaut werden, oder soll der Umsatz vom ersten Tag an wachsen?
  • Wie viel Marge bzw. Gewinn soll das Produkt erwirtschaften?
  • Muss eingespart werden, um profitabler zu werden?
  • Wie wird die Vertriebspipeline aufgebaut?
  • Was ist die Roadmap des Produktes, in welche Richtung (Zielmärkte, Probleme neuer Kundengruppen, Funktionalitäten, Marktanteil) entwickelt sich das Produkt – und warum?
  • Sobald neue Funktionalitäten helfen sollen, neue Märkte oder Kundengruppen zu adressieren, ab wann werden realistischer Weise frühestens Umsätze bei Neukunden generiert?

Alleine diese wenigen Fragen zeigen, dass aus einer Vielzahl von KPIs die wesentlichen selektiert werden sollten, um die aktuelle Strategie zu reflektieren und gleichzeitig die mittelfristige im Auge zu behalten.

Ein guter Produktmanager agiert strategisch wie ein Geschäftsführer, besser wie ein Leader.

Interessanterweise agieren Produktmanager im privaten Bereich durchaus „strategisch“ bei Investitionsentscheidungen, „investiere ich in ein Haus oder zahle ich weiterhin Miete?“, „schließe ich eine Versicherung ab, oder gehe ich bewusst das Risiko ein?“, usw.

Warum tun sie es nicht für Ihr eigenes Produkt? Oder geben der Geschäftsführung und dem Top Management die notwendigen Grundlagen und Gründe für gute und strategische Investitionen?

Ich hoffe die Fragestellungen zeigen die Notwendigkeiten auf, strategisch zu agieren. Sofern die Ausführungen nicht ausreichend sind, empfehle ich die weiteren Artikel aus dieser Reihe. Sie zeigen nicht nur Abhängigkeiten auf, sondern auch Stolpersteine, die der Produktmanager besser aus dem Weg räumt, somit auch seine Reputation im Unternehmen steigern kann.

Wo sollte Produktmanagement mit KPI's starten?

Als erstes sollte jeder Produktmanager die Unternehmenskennzahlen und –Bilanzen kennen und auch verstehen. Dabei muss er nicht jede einzelne Kostenart und Buchungsmethodik verstehen, doch die wichtigsten Daten, die – meist auch extern – verfügbar sind. Meine Empfehlung: setzt Euch mit dem Finanzgeschäftsführer oder Controller zusammen, um Eure Firmenkennzahlen zu verstehen und auch die Ziele hinter den wesentlichen Kennzahlen (Umsatz, Groß- Profit, Marge und Margenziel, Kosten und deren Umlage, Cogs, Opex-Kosten, usw. …).

Zuerst steht das „Verstehen der Terminologie“, als nächstes die Anwendung dieser Terminologie in Gesprächen und Entscheidungsvorlagen. Der Geschäftsführer wird sie verstehen und erwartet auch dieselbe Sprache. Schafft der Produktmanager bei Entscheidungsvorlagen oder Besprechungen mit dem Management nicht diese Sprache anzuwenden, wird er vom Management nicht als „Unternehmer seines Produktes“ gesehen und verliert Ansehen, das er benötigt, um erfolgreich zu sein, im schlimmsten Fall spricht man ihm die entsprechende Kompetenz ab. Letztere Punkte führen zu Micro Management und Einmischung des Managements in Detailentscheidungen und letztlich zu reaktivem Handeln der Produktmanager auf Anfragen des Managements.

Der Elevator Pitch

Die Wichtigkeit, die Sprache des Managements zu sprechen will ich zusätzlich noch an folgendem Beispiel aufzeigen.

Stellt Euch vor, Ihr steht morgens, kurz vor Arbeitsbeginn am Aufzug und wollt in Euer Büro im 7. Stock fahren. Während Ihr in den Aufzug einsteigt, gesellt sich Dein CEO in den Aufzug, der in den 15. Stock fahren wird. Ihr seid alleine im Aufzug. Der CEO kennt Dein Gesicht, weiß dass Du im Produktmanagement arbeitest, aber nicht genau für welches Produkt Du verantwortlich bist.

CEO fragt: „Wie läuft Dein Produkt“

Du antwortest: „Super, wir planen gerade das neue Release, … coole neue Technologie, heiße Features in der nächsten Version, semantische Intelligenz, SOA basiert, … Technologie & Feature bla bla..“

Noch bevor Du mehr erläutern kannst oder auf andere Themen eingehen kannst, musst Du aus dem Aufzug aussteigen und verabschiedest Dich. Der CEO hat noch 8 Stockwerke alleine im Aufzug zu fahren.

Was wird er sich wohl denken?

Voraussichtlich folgendes: „Über was zum Henker spricht der? Weiß der, was er tut? Ist das der Richtige für diesen Job? Ich muss dringend mit seinem Manager sprechen … Mir scheint, das Produktmanagement hat keine Ahnung, wofür sie da sind und was sie tun…“

Du hast eine riesige Chance verpasst, Dich als „Unternehmer“ oder Leader beim CEO zu positionieren.

Daher mein Tipp – so abgedroschen der „Elevator Pitch“ auch sein mag – Du solltest alle Informationen „Kurz und Knapp“ für die relevanten firmeninternen „Buying“ Personas, Entscheider, Beeinflusser und Teammitglieder parat haben. Neben der Geschäftsführung hast Du mindestens folgende Rollen, für die Du eine kurze und knackige Story haben musst. Jeder von denen spricht eine andere Sprache und hat einen anderen Blickwinkel auf das Thema.
So wie Du für die externe Kommunikation die Positionierung pro Buying Persona erstellst, solltest Du demnach einen „Elevator Pitch“ intern für Dein eigenes Produkt erstellen und dabei die Interessen der Zielperson abdecken. (Siehe auch Produktmanagement Training & Open Product Management Workflow™)

  • CEO bzw. Top Management: Performance, Wachstum und strategischer Impact für das Unternehmen. (Warum ist gerade Dein Produkt künftig relevant für das Unternehmen)
  • Vertriebs- und/oder Marketing Leiter: Wie können diese Personen durch Dich und Deine Produkte Ihre Ziele erreichen, z.B. Umsatzziel, Marketingprogramm Erfolg. Warum helfen genau Deine Produkte diesen Personen, dass Ihre Mitarbeiter Ihre Ziele erreichen oder übertreffen können.
  • Entwicklungsleiter: Benötigt gutes Gefühl, dass sein Team gut involviert ist, die Planung und Kommunikation gut läuft, so dass er die Produkte in der vorgegebenen Zeit und Qualität liefern kann. Die Planung ist strategisch und Prioritäten ändern sich nicht von einem auf den anderen Tag
  • Vertriebsbeauftragter / Account Manager: Wie kann er mehr verkaufen, “er selbst mehr Geld verdienen, weil er die Vertriebsziele übertrifft”. Wie kann er seine Kunden besser bedienen und unterstützen.
  • Entwickler: Wie wird seine Arbeit im Management und beim Kunden anerkannt. Was kommt als nächstes, wie lösen wir das „Zeitproblem“

Wenngleich es weit mehr als nur diese fünf Personas gibt (Dein direkter Vorgesetzter, Kollege aus dem Support, Kollege aus dem PM, …), zumindest für diese fünf solltest Du einen aktuellen Überblick parat haben – wohlgemerkt einen positiven!

Sobald der Produktmanager die Sprache und die Ziele der Entscheider versteht und auch sprechen kann, wählt er Schlüsselkennzahlen, also KPIs, aus, die für die definierte Strategie wichtig sind.

Diese Grundlagen findet Ihr in dem Artikel: „KPI Grundlagen: Was ist bei der Definition von KPIs zu beachten?“

 

Zur Übersicht: Artikel und Informationen für Produktmanagement